글로벌 경제위기 속에서,
“기업의 모든 운명은 전략의 결과다!”

반도체업계의 선구적 기업 인텔(Intel)이 지난 30년 동안 폭발적인 변화의 파도 속에서 두 번씩이나 변신을 강요받으며 어떻게 생존하고 성장해왔을까? 그 해답은 ‘전략’에 있다.
비즈니스 전략이론의 대가 로버트 A. 버겔먼 스탠퍼드 경영대학원 교수가 지난 12년 동안 인텔을 연구?분석한 결과인 이 책 <전략은 운명이다>에서 밝힌 비결이다.
<전략은 운명이다>는 ‘인텔’을 역할 모델로 기업의 비즈니스 전략 수립에 관한 완벽한 체계를 담고 있다. 자신의 조직과 기업의 미래를 생각하는 리더라면 수시로 들춰봐야 할 전략 수립의 교과서라 할 수 있다.

“앤디 그로브가 인텔의 미래를 막았다!”
경영의 귀재 앤디 그로브가 이토록 냉혹한 평가를 받으면서도
기꺼이 추천의 글을 쓸 수밖에 없었던 까닭은?

‘운명’은 모든 것은 이미 정해져 있다는 고대의 컨셉트이다. 반면 ‘전략’은 현대적이다. 전략은 운명을 조절할 수 있는 최선의 방법이다. 운명은 태어날 때부터 정해진 게 아니라, 중요한 행동을 하느냐 못하느냐에 따라 달라지기 때문이다. 전략은 바로 이 중요한 행동의 패턴이다. 만약 전략이 성공적이라면 어떤 운명에 이르게 된다. 그리고 그 운명은 다시 미래의 전략을 결정한다.

인텔의 신(新) 사업을 방해한 것은 창업자 앤디 그로브다
경영의 귀재라 평가받는 앤디 그로브 전 인텔 회장이 비즈니스 전략이론의 대가로부터 냉혹한 평가를 받았다. 이 같은 평가를 내린 사람은 스탠퍼드 경영대학원 교수 로버트 버겔먼이다. 그는 “앤디 그로브의 탁월한 리더십이 결과적으로 인텔의 새로운 비즈니스 기회 포착을 어렵게 만들었다”고 진단했다.
앤디 그로브가 CEO로 재직(1987~1998년)하는 동안 인텔은 PC 산업을 밀어 올리는 원동력 역할을 했고, 2억 5,000만 달러에 불과했던 PC 시장이 60억 달러로 성장하면서 인텔도 급신장했지만, 결국 PC 산업에 갇히고 말았다는 것이다. 버겔먼 교수는 “앤디 그로브가 CEO로 재직하던 기간 동안 인텔의 신사업 개발은 매우 저조했다는 게 기록으로 나온다”고 말했다.
“인텔은 마이크로프로세서에서 매우 성공적이었습니다. 앤디 그로브는 집중력이 무척 강한 사람입니다. 당시 인텔의 모든 자원은 PC의 마이크로프로세서로 집중되었습니다. 때문에 새로운 비즈니스를 시작하는 게 어려웠지요. 물론 몇 가지 아이디어가 있었지만, 고위경영진의 관심을 받지 못했습니다. 훗날 앤디 그로브도 ‘새로운 비즈니스를 작동시킬 만큼 충분히 관심을 갖지 못했다’고 말했습니다. 인텔에서 새로운 비즈니스 아이디어는 시들어지고 말았던 것이죠.”
“편집광만이 살아남는다”는 경영철학을 바탕으로 ‘인텔’이라고 불리는 ‘원자로’를 만들었다고까지 칭송받는 앤디 그로브이지만 버겔먼 교수는 그가 남긴 성공의 전리품에 양날의 칼이 들어 있음을 날카롭게 짚어냈다.
“편집광 스타일의 리더십을 갖고 있는 사람은 끊임없이 ‘잠재적 위협’을 걱정합니다. 그러다 보면 ‘잠재적 기회’에 주의를 못 기울이게 되죠.”
다음은 인텔이 세계적인 네트워크 장비회사 ‘시스코시스템즈’를 불과 2억 달러에 인수할 기회를 날렸을 때 버겔먼 교수와 앤디 그로브가 나눈 대화의 일부다.

버겔먼: 왜 초기에 네트워킹 비즈니스에 투자하지 못했나?
그로브: 그 일을 맡고 있던 고위 임원이 나를 설득하지 못했다.
버겔먼: 왜 그랬을까?
그로브: 나는 ‘매우 옳다고 생각했지만, 지나고 보니까 대부분 틀렸다’는 말을 무척 싫어한다.

성공한 CEO의 대표주자인 앤디 그로브도 기존의 핵심 분야에선 옳을 수 있지만, 새로운 분야에선 오히려 틀릴 가능성이 높다는 것이다.

경영자의 역할은 판단의 주체가 아니라, 올바른 판단을 이끌어내기 위한 여건을 마련하는 것이다
로버트 버겔먼은 스탠퍼드대학교 경영대학원의 에드먼드 W. 리틀필드 경영학 교수이자 스탠퍼드 경영자 프로그램의 총책임자다. 또한 그는 세계유수 기업들을 대상으로 경영자교육 세미나를 지도해왔으며, 여러 기업에서 사외 이사를 맡고 있다.
버겔먼 교수는 기업이 진화하는 데 있어 전략의 역할을 현장 리서치를 통해 탐구한 것으로 유명하다. 그는 기술 기반 기업들을 중심으로 100개가 넘는 케이스 스터디를 진행했고, <기업 혁신의 내부(Inside corporate Innovation)>l <전략적 다이내믹스(Strategic Dynamics)> 등의 책을 저술했다. 그리고 그가 ‘경영학계의 아인슈타인’으로 불리는 클레이튼 크리스텐슨 교수와 공동 저술한 <기술과 혁신의 전략 경영(Strategic Management of Technology and Innovation)>은 이 분야의 선도적인 교과서 역할을 하고 있다.
그가 이 책 <전략은 운명이다>에서 말하고 있는 핵심은 오늘날 모든 기업이 고민하는 문제, 즉 “새로운 성장동력을 어디서 찾을 수 있는가?”의 물음에 대한 대답이기도 하다.
“기업에서 새로운 사업을 개발해 키우는 역할은 중간관리자들이 해줘야 합니다.”
버겔먼 교수는 최고경영자가 이 역할을 떠맡기 어려운 이유를 들었다.
“최고경영자는 기존의 핵심 사업을 유지하고 밀고 나가야 하기 때문에, 초기 단계에 있는 새로운 비즈니스를 최고경영자에게 들고 가면 사장되기 쉽습니다. 다만 최고경영자는 개방된 자세로 새로운 비즈니스가 성장할 수 있는 공간과 시간을 허용해야 합니다.”

전략이 운명을 바꾸고, 그 운명이 미래의 전략을 결정한다
이와 관련해 그가 모델로 삼는 기업은 다름 아닌 인텔이다. 인텔이 1980년대 초반 마이크로프로세서를 개발할 당시 고위경영진은 이 칩을 장착할 수 있는 50개 리스트에 PC를 아예 포함시키지도 않았다. 하지만 고객과 접촉이 많은 혁신적인 중간관리자 및 엔지니어들이 IBM PC에 마이크로프로세서를 장착하는 것을 포함해 인텔이 메모리 기업에서 마이크로프로세서 기업으로 변신하는 전략적 선택을 주도했다는 것이다.
“나는 1968년부터 2001년까지 인텔의 기업 진화를 ‘전략’이라는 렌즈로 들여다보았습니다. 앤디 그로브가 CEO로 활동하던 시기에 인텔에는 어느 정도 행운이 따랐습니다. 마이크로프로세서의 기술혁신이 일어난 것이죠. 인텔은 그럴 계획이 없었는데, 아무튼 발명한 것입니다. 더욱이 IBM이 최초의 PC에 인텔 마이크로프로세서를 사용하는 행운을 잡았습니다. 물론 인텔은 충분히 뽑힐 만한 자격을 가졌습니다만 애초 계획에는 없었던 것입니다. 일단 IBM의 공급자로 선택된 뒤 PC 산업이 발전했고, IBM PC도 잘 팔렸습니다. 하지만 그 결과 인텔은 PC 산업에 묶이게 됩니다. 성장동력이 떨어진 거죠. 이제 인텔이 당면한 문제는 과연 ‘어떻게’ 성장할 것이냐에 모아졌습니다. 바로 여기에서 ‘운명’과 ‘전략’의 관계를 볼 수 있습니다. 인텔의 모든 운명은 전략의 결과입니다. 하지만 일단 그 운명에 도달하면, 이제 그 운명은 미래 전략의 제약조건이 되는 것입니다.”
이 책 <전략은 운명이다>에서 면도날처럼 앤디 그로브의 공과(功過)를 해부한 버겔먼 교수는 사실 그와 20년 지기 친구다. 두 사람은 1988년 처음 만났으며, 스탠퍼드 경영대학원에서 ‘정보처리 산업에서의 전략과 행동(Strategy and Action in the Information Processing Industry)’이라는 강의를 1992년부터 16년째 공동으로 진행하고 있다.

계획(전략)이 없으면 결과(운명)을 기대할 수 없다
오늘날과 같이 엄청난 속도로 변화하는 시대에는 전략이 더욱 중요하다.
“리더는 빠르게 행동하는 게 중요합니다. 전략은 행동할 때 실행되기 때문입니다. 나는 종종 나폴레옹의 말을 인용합니다. ‘극히 혼란스런 전투에서 전략을 어떻게 짜느냐’는 질문을 받았을 때 그는 이렇게 말했죠. ‘일단 행동하고 나서 본다’, 그런데 이 말은 우리가 행동하고 나서야 볼 수 있다는 뜻이기도 합니다. 내가 행동하고 나서야 내 전략이 어땠어야 하는지 알 수 있다는 것입니다. 역동적인 세계에서는 행동에 옮긴 다음 여기서 함축하는 바를 재빨리 읽어내는 게 중요합니다. 나는 그것을 ‘전략적 인식’이라고 부릅니다. 그러나 행동이 전략보다 우선한다는 의미는 아닙니다. 왜냐하면 계획(전략)을 갖고 있을 때만 행동한 뒤의 결과(운명)을 예측하고 기대할 수 있기 때문입니다. 전략이 없으면 어떤 운명이 기다리고 있는지 알 수 없습니다.”